最近在听冯唐的《成事心法》，其中一节主题为《怎样面对小人的降维攻击》，提到了业绩文化的问题。
冯唐一直非常认同曾国藩的各种观点。曾国藩在谈到管理的艺术时，谈到应对事不对人，以成事为第一。先别忙着定某人是君子还是小人，没有一成不变的小人也没有一成不变的君子。
简单处理，看人先看事儿，看他成事的能力:
居高位者，做管理的人，职责就是两个：第一、知人善用；第二，懂得做事的规则和逻辑（晓事）。“晓事”更是管理的根本——不讲规则，不讲逻辑，无论怎么做事，都是错。
能够做到这两点，就是好的管理者（君子）；做不到，就是坏的管理者（小人）。但今天能做到，明天可能做不到；早上的董事会上能做到，下午到工地可能就做不到。
曾国藩对于“居高位者”，可谓深有体会——大是大非，黑白分明；但黑白分明的事是少数，实际发生的事情更多处于灰色领域，实际做事的人面对诸多困境，是非成败，都在变化。
冯唐讲到：
在成事这个领域里，我在很大程度上认同曾国藩所有重要观点。针对这第一段话，我也理解曾国藩的苦衷，知人难，人心变得快，老实和尚不老实，正人君子办傻事（连续办傻事），特别是在末世。但是，我还是反对他的这个观点。此观点突破了他成事方法论的底线，是他的污点。
冯唐坚定地认为：
人先于事，宁用朴拙君子，不用聪颖小人。当然要有业绩文化，但是更要先讲价值观文化：业绩不向辛苦低头，价值观不向业绩低头。否则，一个团队里必然有相当比例的小人。
小人不惜使用降维攻击，业绩文化越强，小人使用降维攻击的可能性越大，小人胜出君子的几率越大，小人在团队高层中的比例越大。
这样的团队，成就的事功越来越大，控制的难度也越来越大。战车被能干的小人们绑架，时间变成我们的敌人，翻车的风险与日俱增。
对于冯唐的这个观点，我十分认同。运用到 HR 管理领域，在选人的问题上就非常实用。
最近招人的案例：业绩 vs 文化
公司一个业务团队准备引入一位市场开拓人员，人选是团队内部同事推荐的，原来有过合作，算是有一定的了解。
与候选人接触的过程中，确实也能感觉到一定的业务能力，甚至还在在与公司接触期间，就给公司推荐了一个质量还不错的投资项目。
业务团队更多关注的是候选人的业务能力，所以对引进该候选人持肯定态度。而 HR 在与候选人沟通的过程中，总感觉其个人的风格与现有团队存在不一致的地方，所以还是有一些顾虑。
业务负责人估计也感受了这一点，也比较尊重 HR 的意见，所以给了候选人一定的冷静期，一是让候选人自己再认真考虑一下职业转换问题，第二也是想找机会继续考察一下候选人。
中间经过了大约2、3周时间，业务团队基本还是坚持原有的判断，所以进入 HR 谈薪的环节。
由于与原来公司薪酬结构方面存在很大差异，所以双方对薪酬理念有很多不同看法。另外，由于从推荐的同事那里获得了一些公司不实的薪酬信息，所以在谈薪进行的很不顺利。
甚至在一次与 HR 的电话沟通过程中，候选人情绪有些失控，听不进HR任何解释，一味坚持自己的要价，丧失了职场人应有的基本礼貌和职业素质。
有点像菜市场买菜还价的争吵，又好像是个人间某种争执，而对于这个岗位，未来工作中要面对的是一些公司重要的、战略性客户，以这种心态工作能否维系好客户关系，让我们心存很大疑问。
针对这种情况，我们认为，虽然候选人个人业务能力很强，但一旦加入公司，可能会与公司文化产生较大冲突，在团队协作方面预计也会有较大困难。所以，我们选择了最终放弃该候选人。
以人为本并不是一句空话
很多企业在谈到人才理念时，经常喜欢用以人为本这句话，但实际上去践行这一理念，从招聘就开始了。
在金融投资行业，人力资本的重要性不言而喻，这个行业不像其他行业需要很多固定资产，基本就是靠一个个从业人员支撑，人才是企业最重要的资本。
所以，选好每一个人对企业都是至关重要的。而在选人的过程中，过往的资历、经验、业绩固然重要，但只有新人能融入组织、适应企业文化才能走得更久。
不仅仅是在选择新员工，在员工的考核、晋升等各个方面，文化价值观也应该是一个重要的考察方面，而且在某种意义上讲，是最为重要的一点。
否则，如果一个公司以单纯的业绩文化占据主导地位，而忽略企业价值观的共鸣，那么公司内部必然出现不少价值观不一致的所谓“小人”。而此时，“小人”们带来的业绩只能是暂时的，公司的发展并不能持久，最终丧失一致价值观的企业就会面临走向灭亡的危险。
